主厨、军人与出色的产品经理-演道网

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美国医疗保险初创企业Clover Health在2016年获得了1.6亿美元的融资,而它的COO威尔森基南在获得这笔融资前的5年才刚刚接触产品管理工作,2011年他获得第一份产品管理类工作之前,基南是一名厨师。这并不是他唯一的履历,但厨师的经历为他赢得了这份工作,因为在吉姆帕特森——Eaze的CEO看来,这一点非常吸引他。事实上,不仅是厨师,帕特森的用人哲学可以归结为:主厨和军人是出色的产品经理。

军队和专业的厨房都是那种对懒鬼和优柔寡断的人零容忍的工作环境。你必须在高压下快速地工作。威尔森有过一年的专业厨房厨师的经验,如果他不够出色,他是无法在专业厨房待这么久的,可能连一周都熬不过去。

军队或厨房不仅能锻炼人做决定又快又好,还能培养出产品经理所需的其他能力。具体标准参考下表:

  • 无权力状态下的领导能力
  • 为答应的事负责
  • 信息缺失状态下做出强势决定
  • 对紧张的准备工作进行评估
  • 面对错误和批评能够有条有理地进行复盘
  • 在极端压力下进行最优运营

强大的产品经理通过来自团队的尊重和持续高输出的工作获得权力

“产品工作非常艰难,没有人真正为你工作。工程团队不向你汇报。他们没必要按照你说的去做,但无论如何你还是需要领导他们才能完成你的工作。”

如果你在厨房工作,一般来说你是团队中许多人中的一个,你需要持续不断地将手头的工作交接给其他成员,工作结果就像一支交响乐。在军队,有严格的命令链,但仍然有大量需要同级士兵完成的工作。在这类工作中,那些获得同僚忠心而自然产生的领导者成长速度非常快。

人格魅力和好口碑非常重要,但这并不是造就优秀领导者的全部。你最需要的是持续履行承诺的能力和来自同僚的尊重。这就是为什么那些技术背景的产品经理具有很明显的优势。他们一开始就与工程团队有共同语言和交流背景,他们能够迅速地理解产品经理提出的挑战并进行与之对应的工作。这些产品经理不必具备工程工作经验,他们只需要做到运用正确的术语并且知道从工程角度看一个项目需要什么样的技术能力。

你必须充分认可工程师的工匠精神——工程师的工作并不是只是做完项目完成公司的目标,他们的工作是从0到1创造出一些东西——这需要大量创造性的工作。

你们知道“软面条”领导者吗?如果你推一根软面条,那它不会按照你的意愿行动。你需要拉住面条的一头。不要推动工程师去完成具体的工作。你需要告诉他们最终要做成什么样的事情,并以此领导他们完成具体的工作。如果你想雇佣一群人帮你造一艘船,你大可不必教他们如何造船,你只需要教会他们对大海的渴望就行了。

对任何产品经理来说最重要的是来自工程师的信任。对于大家没办法统一的工作,你必须能够做出一套进程,尽管不被完全理解,工程师按照进程工作的唯一原因就是他们相信你。获得信任的最佳方式就是持续不断地做出深思熟虑的决定,不大张旗鼓地吹嘘,日复一日地做到。

伟大的产品经理会将吃力不讨好当成习惯

在军队训练时,如果有一个做的不好,那整个队伍就要一起罚做俯卧撑。这就是军队告诉每个军人你们是一个整体并且一起享受成功一起承担失败的方法。当你犯错时你就能深刻理解这一点了,并不只是你,你的错误会影响每一个人。

最好的产品经理都知道自己的工作吃力不讨好,并且他们不在意这一点。他们不会让任何人掉队。他们知道只要怪罪一下工程部门自己就完蛋了。每一个产品经理最怕的就是工程师的一些细微的蓄意破坏,这种事一直在发生。

但总有产品经理不懂这一点道理,他们总是自视甚高并且轻看工程师,把他们当做车轮上的一个个小齿轮。这种产品经理做不长,总有工程师会向老板抱怨“我无法和某某某一起工作”,而明智的老板一般会让产品经理走人,因为这种怨愤一般产生了就很难回头了,产品经理需要管理好自己的态度。

这个品质往往能将最优秀的产品经理筛选出来。

中等水平的产品经理一般是那些自我鼓吹型的人。他们会想方设法让上司知道他们有多聪明多努力。顶尖的产品经理能清楚地知道团队是否优秀决定自己是否优秀。产品经理最糟糕的举动莫过于指责团队成员。因为一旦你做了,他也许就永远都不会信任你了。

当事情顺利的时候,你需要一个能够将功劳都算在团队成员身上的产品经理。并不是每一个人都能做到这一点。

“如果你极度渴望被认可,那这份工作不适合你。”

如何在面试中辨别这一点呢?有一个小技巧就是看产品岗候选人使用的人称代词。注意他们是说“我我我”多一点还是“我们”/“我们团队”/“大家”多一点。这是下意识的习惯,我在面试的时候真的会数,有些人会说50多次“我”—“我做了这个,我又做了那个”。他们来自不小的公司。他们是不可能独自完成那些事情的。

尤其是如果你在创业企业,你想要的产品经理是一位“服务型领导者”。你需要看他们有没有服务工程师、设计师、其他产品经理的工作经验以及他们是怎么做的。小事见人心,他们一起吃Pizza的时候他们是否会等每个人都拿到了再拿自己的。你可以看他们是否会在开会时提早到而不只是准时,这个细节能看出他是否尊重他人的时间。这些品质很难在面试中看出来,但在工作中你很容易能观察到并指出来。

优秀的产品经理们能够在信息不足的时候就快速做出决策

军队能锻炼出你在信息不足时快速做决定的能力。“大部分时候正确,永不迟疑。”这也是产品经理需要追求的。这就是美国空军创建OODA Loop (Observe观察,Oirent调整,Decide决策,Act行动)的原因。这一理论的关键在于其循环性,每一次行动过后都有新的信息产生,你需要整合新的信息进行下一次循环。多年来,空军一直用这种方法训练飞行员在高压环境下做快速决策。

OODA Loop对产品经理来说也是很好的工具。因为对产品经理来说也总是处于信息不足的状态并且永远不会充足。很多人在没有100%把握的时候会有决策困难。产品经理不能等到所有信息都充足了才开始行动,不然就会落后。他们需要不断进行循环,收集一切可收集的信息并快速分析、快速决策、快速实施。你需要有耐心和判断力,因为这个循环会日复一日发生。

优秀的产品经理能追求过程完美而不仅仅是结果完美。因为如果产生了不理想的结果,那就需要有人能够对过程进行复盘,找出过程中有什么可分析的信息。究竟是数据不充足还是决策逻辑出了问题?通过问自己并思考这些问题,好的产品经理能够不断改善决策过程和信息收集方式。

优秀的产品经理会做充足准备

在评价很高的米其林星级餐厅中有一个准则叫做“Mise en Place”,简单翻译过来就是“所有东西都在它该在的位置”。它指的是一套严格的厨房组织理念,所有的食材和工具都必须要安排得当,一旦开始做饭,能让所有人都能够无缝流畅地工作。产品经理会在开发产品之前严格执行自己的“Mise en Place”。

我们可以想象一下厨房有多复杂,每天有成千上万的食材需要多步骤处理,每一道菜都热腾腾的,装盘精美,每一桌的等待时间都严格控制在标准时间内,每一次出炉都是数十桌的菜品。这样的表现可以称得上是又快又完美。食客只看到了做菜的过程,但是所有的准备都在一大早开业前就开始了。

在创业公司,产品经理就是厨师长,而工程师就是所有的厨师,厨师们的才能和细心创造出了终极的产品。在这样的环境中,降低赌性、及时配置资源以及为提升效率而扫除障碍都是关键的准备工作。优秀的产品经理会在这个准备过程中投入大量精力。

就像在厨房一样,产品经理需要对部门之间的交接工作做好预计和润滑——比如说工程师和设计师之间的工作交接。这中间的容错空间很小。如果一个人落后了,整个厨房都会遭殃。这些准备工作做得越到位,你自己踩的坑就会越少。

“你需要为团队创造肌肉记忆。”

如果你的组织和准备工作都很过硬,那团队成员就会清楚地知道找谁要他们想要的东西,问谁能够得到答案,去哪儿能够取得数据,如何处理突发情况。所有的问题都有清晰的处理流程和有效的解决方案。在厨房,肌肉记忆就是每个人都知道盐放在哪里,锅放在哪里,用完会放回原来的位置,不需要问别人。这也是工程师团队需要的协同工作状态。

压力之下优秀产品经理的表现最佳

在餐厅,无论发生什么都不能停止做菜。如果期间出错了,你必须马上回到正轨继续做事,不能停、不能歇。在军队,你会发现你所处的位置需要你做出事关他人生死的决定。你不能退缩也不能说你不知道怎么做决定。作为产品经理,你有一个上线日期或发布日期,而你的产品甚至公司的命运都可能取决于你是否能风雨兼程地执行。

在任何情况下,领导者必须随时保持消防员的状态——哪里有火情5分钟整装出发。这种感觉就像是看慢镜头——这样你就能够把问题都理清楚并解决掉。你可以把一队人召集在办公室中处变不惊地将所有问题事项,潜在解决方案以及方案执行人都一一列出来。你需要在脑中准备一套方法让你能够把危机事件快速转化为一系列待办事项。

军队能够锻炼这方面的能力。例如,军队会将大量压力施加在如何完美地整理内务这些事情上。他们会让你在刚刚整理好的床上做开合跳,然后因为床变得乱七八糟而向你大吼大叫——这听上去挺蠢挺不讲道理的,直到你能够理解这一行为是在心理上锻炼你做好战时有序处理问题的能力——战争也是不讲道理的,不是吗?很多资深产品经理能够将压力与执行分开对待,因为他们深刻地理解情绪是反生产力的这个道理。整个项目只围绕一件事——执行。遇到危机或压力时团队把你当做领导并指望你做出决定。如果你都崩溃了,整个项目就都完蛋了。

Eaze的“战情室”产品管理

最近,Eaze的CEO帕特森实践了一项名为“战情室”的产品管理方法。通过将最大的一间会议室改造成任务控制中心,他们创造了一间战情室。桌边坐着的是每一个内部团队的代表——产品,工程,运营,客服,市场等,这些人的职能可以覆盖所有类型的问题。会议桌前的大屏幕上投映着每日目标的数据看板,核心指标呈现出上升曲线(实时反馈的数据,形成坐标)。这一天的目标就是让数据保持在目标线上方。如果你做到了,你就“赢得了这一天”。

“我们从长期增长和运营效率目标开始定计划。我们将这些目标拆解成月度目标——比如我们希望这个月获得N万送货量,”帕特森说,“然后我们就把目标拆解成每一天。根据以往数据呈现的规律我们会将不同天的目标分别订出来,比如周五和周六的目标就比周一和周二的目标高一些,这样每天就有一个目标了。”

“赢得这一天”团队会占用战情室,从早上9点到凌晨1点,每日如此,成员会轮换。每天都会有战略专家或者工程师。但是,无论他们在自己团队中职级是高是低,这个战情室里的团队都有做任何决定的权力。如果送货量低于指标了,那他们可以选择各种方式提升数据指标——例如发营销邮件或提供折扣。如果出现bug,他们可以马上着手解决问题并降低bug产生的影响。

“如果我们赢得了每一天,我们就赢得了这一周。如果我们赢了每一周,我们就赢了这个月。如果我们赢了每个月,那我们就赢了这一年。”

“这是一种军事战术,这样可以把每个人都召集在一个房间,快速部署,高效沟通和行动。”帕特森说。“它同样能够让更多人了解一项业务所需要的技能和运营手段。”值得一提的是,那些在战情室的人可以号召他自己团队的所有人来帮助他解决问题。公司允许你痛斥那些可能会影响目标达成的障碍。通过这个方法,“赢得这一天”战术让整个公司都高度重视一个共同的目标。每个人都用他的方式支撑着公司的目标达成。

“战情室”就像抓住软面条一端一样拉着整个团队朝向同一个目标而不是逼着他们往前走。设置“战情室”需要精心设计、考量和准备工作这样每个人都能马上上手,就像肌肉记忆一样。它要求参与其中的人能够通过少量数据就能做出好的判断。它还能教会负责人如何冷静准确地应对突发状况。

“在军队中,他们会把冲在最前面的团队称作‘尖刀班’但每一个他们背后人都是给予他们支持和力量的刀柄,”他说。“当你看到这个尖刀班的想法影响到每个人并让他们与公司目标和客户联系更紧密的时候,你会感觉非常棒。它对我们公司产生了巨大的文化影响,让我们步伐更快的同时将事情做得更好。”

 

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